Banking

Los procesos de fusión y adquisición de empresas (o Mergers and acquisitions) siempre fueron complejos. Pero claro está que, a partir de la transformación digital que avanza velozmente en todos los sectores de negocio, se complejizaron aún más, por el simple hecho de que se multiplicó la cantidad de información que debemos contemplar. En esta charla, Luis María Costantini, CEO & Founder de ITLG, nos trae un ejemplo de M&A para ayudarnos a pensar en cómo se define un masterplan de migración.

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Fusión y adquisición de empresas: ¿qué es M&A?

Las fusiones y adquisiciones de empresas -o Mergers and acquisitions- , si bien suelen ser procesos altamente complejos y que tienen muchos matices, pueden definirse fácilmente a partir de su nombre. Cuando vemos que una empresa absorbe en su totalidad a otra, se fusiona con ella o incorpora una buena parte de sus acciones o activos, podemos estar seguros de que estamos frente a una M&A, su sigla en inglés. 

Nos referimos a procesos que cada vez se vuelven más habituales que -como muchos otros- se aceleraron a tope en pandemia y mueven cada vez más dinero. Según un estudio que realizó la revista Fortune, en 2021 las fusiones y adquisiciones de empresas movieron un 158% más capitales que en 2020.

Para poder comprender de forma integral en qué consiste cada uno de estos procesos, conversamos con Luis María Costantini, fundador y CEO de ITLG, quien pone el foco en la diferencia entre fusión y adquisición, y también en cuáles pueden ser las razones que los motivan.

“Está claro que fusión y adquisición son procesos distintos: en las adquisiciones, es una empresa quien avanza sobre la otra, incorporando buena parte o el total de sus activos, sus instalaciones y su cartera de clientes, si la hay”, explica Costantini, quien sostiene, además, que se podría hacer un artículo únicamente sobre las razones para impulsar una adquisición, aclarando que “lo más habitual es que la empresa que adquiere a la otra busque ampliar su mercado o hacerse de un activo en específico de la empresa adquirida”. 

La fusión de empresas, por su parte, implica una relación equitativa entre las organizaciones que la llevan adelante. Y, en ese sentido, el CEO y fundador de ITLG detalla que “siempre se da el surgimiento de una tercera empresa producto de esa fusión, y las razones pueden ser parecidas a las de un proceso de adquisición, aunque en este punto sumaría la agilización de procesos como un ítem clave”. 

Y si se piensa en agilizar, es porque los procesos de fusión y adquisición comprenden, año a año, volúmenes cada vez mayores de información. Esto, por supuesto, los vuelve más complejos, pero el tiempo con el que se cuenta para ejecutarlos muchas veces no se amplía en la misma medida. ¿Cómo solucionar esta encrucijada? De eso nos habla Costantini a continuación.

Mergers & Acquisitions: procesos cada vez más complejos

Hasta aquí, nos hemos referido al propio concepto de M&A, de los motivos que puede para llevarlas adelante y de las principales ventajas que las empresas pueden obtener. Pero, como decíamos más arriba, éstos procesos también implican desafíos (y cada vez mayores). 

Al respecto, Costantini asegura que “las fusiones y adquisiciones implican un enorme movimiento de de datos, desde aquellos que implican a los clientes hasta los propiamente internos a cada empresa involucrada”, agregando que, como las organizaciones manejan mayores cantidades de información, esos datos también se multiplican, tal como se cuenta en esta nota de nuestro blog.

Un buen ejemplo está en las empresas de medicina prepaga: si antes sólo debían manejar los datos de contacto y la historia médica de sus abonados, ahora también deben ocuparse de las consultas y la gestión de turnos en redes y aplicaciones. Todo esto complejiza también cualquier proceso que involucre esa información y su manipulación.

Mergers & Acquisitions: una experiencia en primera persona ¿cómo se define un plan de acción?

“Al pensar en una fusión o  adquisición entre empresas, estamos encarando un proceso que llevará entre 3 y 4 años, como mínimo”, sostiene Costantini desde su amplio conocimiento en la materia. Y con ese punto de partida nos cuenta una de las experiencias más desafiantes que le tocó atravesar a nivel profesional.

“Hace algunos años, se acercó a ITLG uno de los bancos más importantes que existen a nivel global. Su filial en Chile estaba por encarar la adquisición, en ese país, de otro banco global líder”, recuerda quien se puso al frente de un proceso que implicaba una amplia serie de pasos.

De  forma simplificada, Costantini repasa y comparte cuál es el primer paso que, de forma indeclinable, cualquier proceso de M&A debe comprender. En una instancia inicial, debe firmarse el acuerdo, y esa misma firma, que supone múltiples aprobaciones y habitualmente implica a los equipos legales de cada empresa involucrada, es un proceso en sí mismo. “En esta instancia, los dos bancos -y sus sucursales- siguen funcionando de forma separada a pesar de que la unión ya se haya firmado.”, dice. 

Hay un punto en el que el CEO de ITLG hace especial hincapié, y es que no debe extrapolarse un caso de M&A bancario a todos los demás, porque cada banco y cada proceso tiene sus particularidades. Pero también afirma que suele suceder que hacia un tercer año del proceso es cuando uno de los dos bancos queda definitivamente absorbido por el otro y todos los empleados ya pertenecen a él. “Pero con una particularidad -interrumpe-: los sistemas de ambos bancos siguen conviviendo de forma separada.”

Asegura que es recién en un cuarto o quinto año cuando la migración de la información suele suceder de forma efectiva, momento en el que los datos contenidos por ambos sistemas pasan a uno solo de ellos y podemos considerar que el proceso se completó y los dos bancos son, finalmente, uno solo. “Estos tiempos estimados fueron los que se cumplieron en el caso al que me voy a referir”, cuenta Costantini, que amplía el relato sobre aquella experiencia. 

“Lo primero, como siempre, era definir la estrategia de la integración/migración/fusión de ambas organizaciones a nivel de TI y alineado exactamente a los tiempos y objetivos del Masterplan generado en conjunto entre todas las áreas”, recordando además que establecer cuál de los 2 sistemas de core bancario seguiría vigente y en qué momento preciso se movería la información de un sistema hacia el otro era una de las preguntas clave a responder.

En ese sentido, Costantini dice lo siguiente: “muchos procesos vinculados a las operaciones y transacciones que estos bancos desarrollan todos los días y que están totalmente automatizados debían frenarse para mover esos datos de forma manual, para luego retomar esa automatización”. Ese momento clave, en el que se activa todo nuevamente, es lo que suele conocerse como “Día D”. 

Desde un primer momento, cuenta Costantini, “en ITLG ya estábamos trabajando en el diseño de esa consolidación de sistemas bancarios y de información que recién se pondría en marcha en el cuarto año”. ¿Qué significa esto? Una evaluación integral de las tecnologías implementadas de cada banco en el manejo de sus datos, mapeando toda la información con la que cada uno cuenta. 

Más atrás nos planteábamos la incógnita: ¿cómo se define un masterplan efectivo para llevar adelante un proceso de M&A? La respuesta, según el CEO y fundador de ITLG, depende de cada caso en particular, del tamaño de los sistemas a evaluar e integrar y de la cantidad de información involucrada. “Lo que sí es concreto es que antes de la migración es imprescindible llevar adelante ese mapeo de información para tener en claro qué plataformas de cada sistema bancario seguirán usándose, cuáles no y, claro, establecer un plan de acción preciso y con el que todos estén alineados”, afirma.

Para él, contar con “un plan con el que todos estemos alineados” es la clave, y lograr eso también es parte del trabajo qué el ofrece y propone desde ITLG, en un caso de adquisición y fusión. Desarrollar una evaluación cultural y de las metodologías de trabajo de ambas organizaciones para acompañar a las personas en el proceso, integrarlas a él para que, cuando llegara el “Día D”, no queden a destiempo. De eso se trata.

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En el sector bancario, preguntarse qué es la transformación digital y cómo encarar ese proceso dejó de ser una alternativa para convertirse en una prioridad en todos los modelos de negocio. Dar un paso adelante a la hora de aplicar la tecnología para agilizar procesos y optimizar el contacto con los clientes se volvió imprescindible a partir de la pandemia por COVID-19. ¿Qué enfoques pueden ponernos un paso adelante en este camino? ¿Cuáles son los desafíos principales a los que se enfrenta la banca? Todo eso, en este artículo.

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¿Qué es la transformación digital?

La transformación digital siempre implica un proceso de aplicación de nuevas tecnologías para la aceleración u optimización de procesos. Pero claro, cuando hablamos de transformación digital estamos hablando de un fenómeno que avanza y se redefine día a día y de manera distinta para cada industria. Sin importar el sector en el que pensemos, transformación digital siempre implica aprovechar esas innovaciones tecnológicas para optimizar los procesos hacia el interior y hacia el exterior de las empresas, automatizando tareas y utilizando la inteligencia artificial con diversos objetivos, desde optimizar la experiencia del usuario a mejorar la performance general.

Si hasta hace un tiempo el foco de la transformación digital estaba puesto principalmente en la capacidad de comunicarse con la audiencia de forma rápida y masiva, hoy eso dejó de ser suficiente. Especialmente en el sector bancario, a la velocidad que nos ofrece la automatización es necesario agregar altos niveles de personalización a la hora de interactuar con los clientes. Éstos necesitan sentir que los bancos interactúan con ellos -y sólo con ellos-, que están al tanto de cada una de sus preferencias y no que forman parte de un grupo o segmento.

Transformación digital en banca: 2 desafíos que trajo la pandemia

Ya lo decíamos más arriba: pensar la transformación digital en banca implica retos mucho más amplios que en cualquier otro sector. No sólo porque la pandemia por Coronavirus (COVID-19) aceleró a pasos agigantados la digitalización de procesos y comunicaciones,
sino -especialmente- porque se trata de una industria en la que la seguridad en el contacto con los clientes y en el manejo de la información ocupan un lugar fundamental.

Así, se abren dos desafíos igual de importantes: por un lado, avanzar en la aplicación de nuevas tecnologías para sostener la calidad en la atención a los clientes que ya no visitan las sucursales, es decir, en un mercado en el que la gran mayoría de los clientes se mueven de las transacciones tradicionales a las digitales. Este dato refleja ese movimiento: de acuerdo a un estudio realizado por Mastercard sobre América Latina y el Caribe, un 78% de los consumidores dicen que seguirán eligiendo los pagos sin contacto post-pandemia, número que asciende a 82% entre los menores de 35 años.

¿Qué significa esto? Que las entidades bancarias deben hacer frente a este proceso de digitalización y educación paulatina de sus clientes manteniendo los mismos niveles de confianza y credibilidad. La multiplicación de aplicaciones bancarias, billeteras virtuales y usuarios de home banking tienen que ser capaces de coexistir con la garantía de que los datos -y el dinero- de cada cliente están bien protegidos. Y, claro, las exigencias de esos consumidores también crecen al ritmo de esa transformación digital acelerada.

Y, por otro lado, los bancos deben sostener estos estándares de calidad también a la hora de pensar en continuar con la adquisición de nuevos clientes cuya interacción será 100% digital desde el primer día, complejizando y dificultando ese proceso de generación de confianza. Hablamos de usuarios que se debaten entre múltiples opciones de bancas digitales y billeteras electrónicas y que tomarán sus decisiones basándose no sólo en los beneficios que cada uno le ofrezca, sino en el grado de seguridad, de credibilidad y de conocimiento sobre sus preferencias que uno le ofrezca.

Transformación digital para bancos: la era de la personalización

Ya planteada la situación, la gran pregunta que aparece en el horizonte podría plantearse más o menos así: ¿cuál es el escenario actual a la hora de hablar de transformación digital en el sector bancario? Bueno, si tuviéramos que resumirlo en tres ítems esenciales, bien podrían ser los siguientes:

1) Cada vez más información para manejar. Los bancos suelen ser entidades con una amplia base de clientes y que manejan un gran volumen de información en poco tiempo y día a día. Y si hasta hace no mucho tiempo esa información se centraba únicamente en el core bancario o sistema de gestión bancaria, la herramienta con la cual se procesan los datos de transacciones y operaciones de la clientela, eso ha cambiado por completo.

Hoy en día, cada banco también tiene que manejar, y de forma coordinada con su plataforma core, la información que proviene de plataformas periféricas y nuevos canales digitales. Desde las aplicaciones bancarias hasta las conversaciones que un banco mantiene con sus clientes a través de las redes sociales o sitio web, toda es información que debe procesarse sin errores, sin riesgos y de forma cada vez más veloz, acorde a las demandas de los clientes.

2) Multiplicación de puntos de contacto. En ese mismo sentido, la cantidad de canales a través de los cuales los bancos entran en contacto con los clientes se acrecentó de forma exponencial, y también -pandemia mediante- la cantidad de clientes que eligen esos canales digitales. Cada vez más operaciones, un nuevo canal y una nueva exigencia.

3) Personalización del vínculo con los clientes. Lo decíamos al comienzo del artículo: cada persona asume que el banco lleva registro de toda conversación, que tiene noción de sus preferencias y que todo está en perfecto orden. Y es que… así debe ser. Más aún: en plena transformación digital, los bancos necesitan garantizar a los clientes que una interacción iniciada en social media tiene igual importancia que una iniciada en una sucursal tradicional.

Los usuarios ya no se conforman con sentir que forman parte de un segmento de clientes que cumplen con características más o menos similares a las de otros: cada cliente se siente un segmento en sí mismo y así deben ser tratados para sacar ventaja en un mercado ultra competitivo.

Pero claro, ante todos estos desafíos, se impone otra incógnita: ¿cuáles son las innovaciones que pueden ayudarnos a surfear de forma exitosa dicho escenario? O, dicho de otra forma, ¿de qué manera una entidad bancaria puede sacar provecho de la aceleración digital? Bien, vayamos a eso.

Ejemplos y enfoques innovadores para la transformación digital

• Open Banking: el Open Banking -o Banca abierta- consiste en utilizar de forma positiva para los clientes, aquella información que ellos consienten en compartir con las organizaciones. Si antes hacíamos hincapié en la importancia de desarrollar estrategias 100% enfocadas en los clientes y ofrecer experiencias personalizadas y ágiles a cada uno de ellos, mover la información con velocidad, precisión -y claro, seguridad- no sólo dentro de un mismo banco, sino entre organizaciones, se vuelve fundamental. El Open Banking es el que permite crear esos ecosistemas bancarios, ofreciendo acceso simple a la información bancaria de cada usuario a través de una API -o interfaz de programación de aplicaciones-.

El open banking no impacta únicamente en el hecho de que información como saldos, transacciones o transferencias puedan compartirse entre plataformas, sino en la propia apertura de esa información. El verdadero impacto está en que simplifica todo el vínculo de los clientes con el banco, ya que permite integrarse con mayor facilidad con otras aplicaciones, con tiendas online o incluso con billeteras virtuales independientes. A partir del online banking, los límites están delimitados sólo por la inventiva del banco.

• Hiperautomatización de procesos: si con la transformación digital se multiplica la información que cada entidad bancaria debe manejar, se vuelve imprescindible activar el piloto automático o, mejor dicho, la automatización de procesos. En pocas palabras, no hay transformación digital posible sin automatización, empezando porque es imprescindible para ofrecer respuestas automatizadas a las demandas de los clientes en tiempo real.

¿Y en qué consiste la hiperautomatización de procesos? En combinar múltiples herramientas, desde el Machine Learning (o ML) hasta la Inteligencia Artificial (o AI), para gestionar y simplificar diversos procesos que solían ser complejos. ¿Qué es automatizar? Automatizar es configurar una comunicación en base a la actividad de un cliente en el Home Banking para que un email se dispare apenas realiza una transferencia; y, a la vez, permitir que la machine learning del sistema registre las actividades previas de cada usuario y genere flujos pre-configurados y personalizados. ¿Qué permite esta automatización?

– Operar una mayor cantidad de transacciones en menos tiempo y sin errores.
– Agilizar el vínculo con los usuarios.
– Mejorar la productividad de una entidad de forma integral.

• Integrando la interacción con los clientes: hablábamos de cómo la transformación digital implica la multiplicación de vías de interacción con los clientes, y por eso mismo es imposible pensar en hiperautomatización sin integración de esos canales de contacto que se amplifican día a día. Cuando un cliente interactúa con el banco a través de su aplicación de home banking para celulares, esa misma interacción debe quedar registrada en el resto de los canales.

Los clientes dejaron de estar dispuestos a esperar por las notificaciones o, menos aún, por respuestas a eventuales reclamos, y la forma de ofrecer esas respuestas en tiempo real está en una integración efectiva de canales que agilice el proceso de respuesta y el movimiento de la información entre ellos.

• Bonus track → la cultura interna de la empresa: en ITLG solemos decir que la compañía más fuerte no es la que sobrevive, sino la que mejor se adapta a los cambios y las nuevas formas de hacer negocios en la era digital. Por eso mismo pensamos que la transformación digital, especialmente en el sector bancario, pasa también por las personas y la cultura de cada empresa.

El factor humano ocupa un lugar mucho más preponderante del que la mayoría de las organizaciones piensan, y es que, en definitiva, no hay proceso de transformación digital posible sin personas que entiendan las necesidades de los clientes y cómo abordarlas. Integrar todos los puntos de contacto e hiper automatizar todos los procesos vinculados al banco no basta si las personas que forman parte de ese ecosistema no se encuentran alineadas a esa cultura, por lo que hacerlas parte integral de ese proceso se vuelve fundamental.

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